TOUS AFRONTA SU EXTRAORDINARIO CRECIMIENTO CON LA INCORPORACIÓN DE UN EJECUTIVO EXTERNO

19/07/2006 

Informativos.net

La incorporación de José Luis Manglano al Consejo de Dirección de Tous supone un punto de inflexión entre el antes y el después de esta empresa catalana caracterizada por sus altos índices de crecimiento. El ejecutivo, master en economía y dirección de empresas por la escuela de negocios IESE y con un interesante 'background' adquirido en empresas de relieve, es la apuesta de Salvador Tous ante los retos que desde hace tiempo presenta su empresa en cuestión de expansión; una sobredimensión internacional que, sin embargo, no debería afectar a los parámetros de funcionamiento de una empresa familiar responsables, en parte, de su éxito. Manglano no entra con la intención de realizar grandes cambios internos pero sí con unos objetivos muy concretos que reestructurarán la gestión hasta adaptarla a las nuevas circunstancias. La alquimia resultante de la lógica de Salvador Tous, la gestión de Manglano y la creatividad de Rosa Tous podría ser explosiva. En círculos financieros ya se habla de modelo de negocio a imitar y en breve, la empresa podría dar sorpresas en cuanto a adquisiciones importantes. Hemos hablado en exclusiva con José Luis Manglano sobre esta nueva etapa de Tous y las confidencias sorprenden.





Realmente sorprende a estas alturas la incorporación de un ejecutivo externo a una empresa tan familiar como Tous. ¿A que necesidades responde esta nueva estrategia?
Mi entrada en Tous responde al planteamiento de una nueva estrategia de la familia propietaria de cara a la expansión. El crecimiento de Tous cada vez es mayor y aunque porcentualmente quizás sean crecimientos parecidos a los que se estaban registrando, son valores absolutos más grandes. Lo que la familia Tous pretendía en cierta forma era poder otorgar mayor rigurosidad a la gestión. Mi incorporación no es más que el inicio de una serie de acciones posteriores para, estando en ya en treinta países, poder potenciar ese crecimiento y conseguir una organización interna que siga esa expansión.

Estamos hablando de un crecimiento con pocas comparativas…
El año 2006 está siendo espectacular en lo que respecta al crecimiento. En el mes de mayo crecimos más de un 71% con respecto al mismo período del año anterior, y a estas alturas hemos conseguido un crecimiento que supera el 35% sobre cifras ya desorbitadas que se consiguieron en 2004. La respuesta del consumidor tanto nacional como internacional ante los productos de Tous es francamente buena.


Usted viene del sector de la gestión, pero en otro tipo de empresas. ¿Los problemas que plantean las empresas familiares son diferentes?
Las empresas familiares tienen prácticamente los mismos problemas o situaciones que otras que están en bolsa o que no son en concreto de nadie. Lo que ocurre es que estos problemas a veces se solucionan de otras maneras. Tous está sometida a las situaciones normales de cualquier otra empresa en crecimiento. En todas las empresas en las que he estado me ha gustado asumir retos. La gestión de empresas en crecimiento es mucho más enriquecedora aunque supone una dedicación mucho mayor. Tous es una empresa fantástica en la que el día a dia se vive de una forma muy intensa; planteando situaciones muy originales.

Hablemos de objetivos. Imagino que su incorporación también generó el planteamiento de nuevos objetivos concreto. ¿Cierto?
Los objetivos son muy concretos como usted bien dice. Se trata de dar mayor rigurosidad y control al propio crecimiento de Tous. Concretamente para 2006 entre los objetivos fundamentales está el de potenciar el mercado americano. Estados Unidos es un mercado muy importante donde queremos doblar nuestra presencia pasando de doce a veinticinco tiendas. Hemos crecido desde el publico latino y así nos estamos introduciendo entre la población no latina. Este colectivo ha sido nuestro precursor. Empezamos a calar en el cliente norteamericano puro; por cierto, muy difícil. Otro de los objetivos es Japón. Allí estamos desde el año 1998 y ahora nos encontramos en proceso de reestructurar nuestra presencia. Tenemos ahora seis puntos de venta en grandes almacenes y ahora intentaremos tener mayor visibilidad en un mercado que supone un 20% de las ventas de productos de lujo en el mundo. El japonés es tremendamente marquista y si lo hacemos bien podemos tener un gran éxito.


¿Y Latinoamérica?, tengo entendido que Tous es líder en ese mercado.
En Centroamérica y Sudamérica tenemos una posición muy fuerte que debemos seguir consolidando. En el caso de México podemos acabar con casi 40 tiendas, porque el crecimiento ahí esta siendo del 50% en 2006. En Sudamérica tenemos que completar una serie de países donde no estamos, entre ellos Argentina, y buscamos soluciones en el caso de Brasil a los propios impuestos de entrada a productos extranjeros. Además nos quedan el mercado español y Europeo, mucho más maduros. El español requiere una reestructuración de tiendas, algunas ya un tanto anticuadas, y nos hemos centrado en la apertura del mercado andaluz. El mercado europeo es más difícil, pero está funcionando muy bien. Tenemos una tienda en Paris, abriremos próximamente en Londres y Milán etc. En septiembre abriremos también una tienda en China. La primera de un proyecto de quince en tres años en la zona de Shangai.

Impresionante. Permítame aprovecharme de sus conocimientos. ¿Cuál es el estado del sector del lujo?. Se habla de convulsión.
El sector del lujo es muy visible. Hay grandes grupos la mayoría de ellos italianos y franceses. También alguno alemán. Hay muchos movimientos. En su momento la compra de Loewe por el grupo Vuitton fue una convulsión. Hay grupos que están en bolsa, otros son empresas familiares etc. Hay muchos movimientos. Nosotros estamos dentro del mercado del lujo asequible. Nos beneficiamos de las ventajas del mercado del lujo y las de otro más prêt à porter. En muchos casos, aunque el corazón del negocio de Tous es la joyería, seguimos muy relacionados con el concepto de venta tipo Zara. Nuestras dependientas se parecen más a las de Zara que a las vendedoras de una joyería tradicional. Seguiremos viendo movimientos y nosotros estaremos atentos. Quizás, en un futuro, compremos tiendas o una cadena de distribución; una marca o una empresa que tenga un proceso productivo que nos interese para complementar lo que actualmente tenemos.


Hay firmas que se han visto obligadas a rebajar su listón para llegar a un público más amplio.
Eso que dice es totalmente cierto. Las marcas que tienen productos altos están rebajando precios. Tenemos ejemplos en el mercado. No se si es bueno o malo, pero está claro que pretenden darse a conocer a un mayor número de personas. Tous no tiene competencia. Tenemos marcas por encima y por debajo, pero ocupamos un nicho de mercado muy distinto al resto. Estamos en un posicionamiento de precio más parecido a la bisutería pero no hacemos bisutería. Utilizamos plata, oro, brillantes. Materiales de calidad. Además las rotaciones de producto que ofrecemos son imposibles en la joyería tradicional. Hacemos siete rotaciones en un año. El cliente cada semana puede ver cosas nuevas en la tienda con una relación calidad - precio - diseño excelente. La consecuencia es una alta fidelidad a la firma.

¿Cuál es su función concreta en este proceso?
Tous está creciendo una media de un 30% anual. Esto supone que en tres años estás duplicando la empresa. No existe estructura de ninguna empresa que pueda soportar estos crecimientos y al mismo tiempo seguir dando el mismo servicio. Lo que yo hago, conjuntamente con el equipo interno, es estructurar la compañía para ese crecimiento. En ninguna empresa hay nadie imprescindible. Yo me estoy acostumbrando a Tous y la empresa a mí. El resultado es muy óptimo. Parece que hemos dado en el clavo.


Hablamos de expansión, pero…¿y la consolidación?
Es muy importante en el caso de España o México de cara a la consolidación, que cada vez estemos más con los socios. Ya estamos pensando en estructuras comerciales que nos permitan optimizar esto. Yo me he planteado viajar mucho para poder estar en contacto directo con nuestros socios. Uno de los grandes éxitos de Tous ha sido encontrar al socio adecuado en cada lugar donde se quería abrir un punto de venta. Los socios locales termina siendo embajadores de la marca y debemos formarlos, mimarlos. Así estamos consiguiendo crecimientos de un 18% en superficie constante, es decir, sin contar en esta cifra las nuevas aperturas. No hay empresa, ni siquiera en el sector del lujo, que alcance estos crecimientos.

Se diría que la diversificación es también uno de los secretos de Tous. ¿Qué opina al respecto?
Nuestro corazón de negocio es la joyería, que es además de donde viene la tradición de la familia Tous. También es muy importante la parte de bolsos y complementos, hablamos de 600.000 unidades vendidas en 2005. En la sociedad Tous and Tous el crecimiento se dobla de un año para otro. El segmento de relojes ha crecido un 50% con respecto al año pasado, pero tenemos otra serie de productos como las gafas, el perfume, el textil etc. Lo que ocurre es que llega un punto en el que estirar demasiado las marcas es peligroso. Sobretodo cuando ésta se reinventa cada día como ocurre en Tous. Sacar treinta colecciones de joyas deja poco tiempo de dedicación a otros productos. Estos deben estar muy bien pensados y diseñados. En cierta forma hemos frenado el tema de diversificación en cuanto a productos, para poder centrarnos realmente en lo nuestro. Hay que priorizar.


Eugenia Martínez de Irujo se ha incorporado al equipo de diseño con su propia línea. ¿Entrarán otros diseñadores externos?
Con respecto al tema diseñadores lo único que tenemos en estos momentos es que Eugenia Martinez de Irujo, que en su momento fue imagen de Tous, realiza una línea de productos para la marca. La nueva colección de Eugenia es espectacular. Ya hemos obtenido muy buenos resultados con ella y creo que seguirá esta tendencia. Buscar otros diseñadores cuando no están asociados, en conjunción, con Rosa, sus hijas o Salvador no tiene sentido, porque la gente viene pensando en un producto Tous. No en un diseño de otro diseñador.

Un producto muy copiado el de Tous. ¿Esto perjudica tanto como uno imagina?
A nivel general el tema de las copias tiene una doble vertiente. Es bueno y malo que te copien. Se trata de un asunto muy complejo. No olvidemos que solo se copia al que es conocido y bueno. Salvador siempre dice que cuando llega a abrir en un país primero se fija en si existen copias del producto. Facilita mucho la entrada si ya se conoce tu marca por las copias. Ahora bien. No podemos permitir la copia continuada y en todos los mercados. Para eso tenemos un departamento jurídico que interviene producto por todo el mundo. Gastamos alrededor de medio millón de euros al año y hacemos una media de 150.000 intervenciones anuales en todo el mundo. En China, por ejemplo, las autoridades cada vez persiguen más las copias. Esto es importante.


¿El cambio de estrategia incluye al marketing, a la imagen de marca?
Nuestra última presentación de la nueva imagen de Tous con Haidy Mitchel se pretendió dar el salto al mundo de la moda. Teniendo treinta colecciones al año Tous se convierte en un producto mucho más de moda que el que ofrece otras marcas. El posicionamiento anterior, más ligado a eventos sociales, no era ahora correcto. Además cada vez estaremos más en la prensa económica debido al crecimiento de la empresa que es bueno dar a conocer. Invertimos entre un cinco y o seis por ciento de la cifra de negocio en marketing y comunicación.

Hablemos de cifras. Unos números que, por cierto, marean.
Nosotros analizamos las cifras en cuanto a ventas. No en facturación, la cual nos remitiría a la que Tous hace las tiendas. Sin embargo, las ventas nos dan la cifra exacta del producto vendido a precio final de todas las tiendas del mundo. El pasado año las ventas en las 200 tiendas que teníamos en el mundo fueron de 160 millones de euros. En el año 2004 fueron de 120 millones de euros. Este año teníamos una previsión de ventas estimada en 200 millones de euros con cuarenta aperturas. A mes de junio llevamos un ritmo de crecimiento brutal. Hemos vendido 222 millones de euros. Es decir, superaríamos en más de un 10% el crecimiento previsto. El primer semestre ha sido francamente bueno. Estas cifras, que representan las ventas en tiendas de todo el mundo, se acercarán más a los 203 millones de euros a finales del año, porque en segundo semestre suele ser un 60% en toda la cifra de negocio del año. Es lógico porque incluye diciembre.


Estas son las ventas de las tiendas y franquicias Tous, pero la firma también vende en multimarcas.
Exacto. No nos olvidemos que Tous también vende producto fuera de sus tiendas. En tiendas multimarca, sobretodo en países donde tenemos menos presencia a través de la sociedad Tous and Tous. Además de gafas de sol y graduadas que se venden en ópticas y perfumes. Estos productos tienen una presencia internacional muy importante. A mitad del año ya están doblando las ventas del año pasado. Si unimos esto a la cifra anterior nos acercaríamos a los 360 millones de euros en ventas. Una cifra que comienza a ser de gran magnitud.

Un modelo de expansión que me recuerda en cierta manera a Inditex…
Inditex es un modelo espectacular. A imitar en muchos aspectos. En su sector hay pocas empresas que puedan hacerle sombra. Y no olvidemos que es una empresa familiar que ha sabido conjugar su idiosincrasia con un equipo directivo de primer nivel. José María Castellano, consejero delegado de Zara, es una persona que goza de un prestigio mundial excelente. Se trata de un modelo muy difícil de repetir sobretodo porque el mundo evoluciona de una forma y hay cosas que solo se pueden hacer en un determinado momento. Para Tous, Inditex es un modelo muy valido.


¡Cuénteme los secretos de Tous!.
Tenemos varios secretos. Uno es el producto. Se trata de un producto más relacionado con la moda que con la joyería. Además se puede renovar varias veces al año por el importe que tiene. Esto es muy interesante. El precio venta al publico medio es de ochenta euros. Esto da mucha ventaja, porque todo el mundo que entra en la tienda compra. Otro punto básico es que Tous tiene las ventajas de ser una empresa familiar cercana y a la vez estar organizada y estructurada para el crecimiento. Esto hace que tengamos una relación muy fluida con nuestros socios.

Antes me hablaba tímidamente de adquisiciones de otras marcas etc. ¿Podría dar Tous alguna sorpresa en un corto o medio plazo?
Estamos abiertos a cualquier alternativa que sea interesante para Tous de cara a comprar una cadena de distribución, adquirir otra marca, comprar un proceso de producción que nos interese etc. Esto es posible porque Tous tiene una ventaja fundamental, que es estar presente en todo el proceso de la cadena de valor. Desde el diseño hasta la compra de materias primas, la producción con socios, la distribución etc. Todo hasta llegar a la venta al cliente final. Controlando todo el proceso podemos, en algunos casos, decidir donde queremos hacer más énfasis o menos y nos da unas ventajas competitivas con respecto al resto brutales. Es otra manera de crecer.


Acláreme algo. ¿Sus teorías como ejecutivo de elite son aplicables a cualquier empresa en crecimiento?
No da lo mismo un producto que otro, pero es cierto que el directivo hoy en dia es muy polivalente. Yo he estado en sectores muy diversos a lo largo de mi carrera y creo que es cuestión de aplicar el criterio de la lógica. Una persona que según mi criterio tiene una lógica aplastante es Salvador Tous. Tiene la facultad de hacer lo difícil sencillo y simple. La lógica debe ir unida a la experiencia. No olvidemos que el mundo es global, pero también muy cercano. A veces personas que has conocido en otros sectores terminan colaborando contigo en sectores distintos. Cuando estábamos conociéndonos yo preguntaba a Salvador si quería a alguien del sector. El me insistía en que lo que quería era a alguien experto en gestionar empresas en crecimiento. Y eso es lo que yo hago. Los perfiles marcan el estilo.

¿En qué momento del crecimiento pierde una empresa familiar el componente humano?
Yo me he negado siempre a reconocer que las empresas en crecimiento pierden el componente humano. Aunque el tamaño sea distinto y haya mucha más gente, siempre hay que mantener el componente humano. Tous mantendrá su estructura familiar a pesar del crecimiento. Evidentemente hay que abordar problemas nuevos. Unos de ellos es la estructura. Ha de ser flexible sin que suponga un problema para la organización o la comunicación. La información ha de fluir en tiempo real.


¿Se atreve a predecir que será Tous dentro de cinco o diez años?
Un plazo de cinco o diez años es muy complicado para cualquier empresa. El mercado es muy cambiante y las oportunidades dentro de él también. Me atrevo a decir que Tous, gracias al crecimiento que está registrando este año, deberá prepararse para crecimientos mayores. Es fundamental también estar atentos a cualquier eventualidad que se produzca en el mercado. Y la competencia. No nos olvidemos de ella. Tous no tiene competencia directa, pero cualquier opción de gasto en ocio y moda se convierte en competencia nuestra. En otra opción al gasto.


No me ha hablado de los países Árabes dentro de sus objetivos.
Estamos en Dubai desde el año 2003. Nos encontramos en pleno proceso de análisis de alternativas para estar en países como Arabia Saudita, Omán o Kuwait; grandes consumidores de marcas, pero siempre es complicado encontrar el socio adecuado que entienda la filosofía Tous y se convierta en un embajador de la firma. Encontrar el espacio también es muy complicado. Los centros comerciales son limitados y tienen muchas marcas que quieren estar. Creo que en un plazo de unos meses encontraremos una solución muy interesante para Oriente Medio y opino que puede generar unos crecimientos muy importantes.


Gema Castellano

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domingo, 09 de abril de 2006

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